Des décisions absurdes à la haute fiabilité

Une équipe expérimentée, des informations disponibles, des procédures en place, et pourtant une décision qui va à l’encontre du but poursuivi, maintenue avec constance jusqu’à l’échec. Le sociologue Christian Morel a donné un nom à ce phénomène dans un livre devenu une référence, Les décisions absurdes (2002) : des erreurs radicales et persistantes, commises par des personnes qui ne sont ni incompétentes ni irrationnelles. Dix ans plus tard, un second volume s’est intéressé à la question inverse : comment les organisations qui ne peuvent pas se permettre l’erreur parviennent-elles à l’éviter ?

Ce passage de l’absurde à la fiabilité intéresse directement les dirigeants. Il montre que la qualité d’une décision dépend moins de l’intelligence de ceux qui la prennent que des règles du jeu dans lesquelles ils la prennent.

Ce qu’est une décision absurde

Une décision absurde n’est pas une simple erreur. Elle présente trois caractéristiques :

• elle contredit de façon radicale l’objectif qu’elle devait servir ;
• elle est maintenue dans la durée, malgré des signaux qui auraient dû alerter ;
• elle est produite par des personnes compétentes, qui agissent chacune de façon raisonnable à leur niveau.

C’est ce troisième point qui dérange. On voudrait trouver un coupable, un incompétent, un irresponsable. Or l’analyse montre le plus souvent une chaîne de comportements normaux dont l’enchaînement produit l’absurde.

Comment un groupe en arrive là

Le raisonnement faux mais partagé

Beaucoup de décisions absurdes reposent sur une erreur de raisonnement simple : une confusion entre corrélation et cause, une mauvaise lecture d’un chiffre, une hypothèse jamais vérifiée. Tant qu’elle est partagée par tout le groupe, personne ne la conteste. L’accord général devient une preuve.

Le consensus apparent

Dans une réunion, le silence est pris pour un accord. Chacun pense que les autres ont une bonne raison d’approuver et garde ses doutes pour lui. Le psychologue Irving Janis a décrit ce mécanisme sous le nom de « pensée de groupe » : la recherche de cohésion l’emporte sur l’examen critique, surtout dans les équipes soudées et soumises à la pression.

Les échanges qui ne passent pas

Une information cruciale existe quelque part dans l’organisation, mais elle n’arrive pas à celui qui décide, ou elle arrive déformée. L’accident de la navette Challenger, en 1986, est souvent cité : des ingénieurs avaient exprimé leur inquiétude sur le comportement des joints par temps froid, mais leurs réserves ont été reformulées, atténuées, puis écartées au fil de la chaîne de décision.

La persistance

Une fois la décision engagée, il devient de plus en plus coûteux d’en changer. On a investi du temps, de l’argent, de la crédibilité. Chaque nouvel échec est interprété comme un obstacle à surmonter plutôt que comme un signal d’erreur. C’est l’escalade de l’engagement, l’un des biais cognitifs du dirigeant les mieux documentés.

Ce que font les organisations à haute fiabilité

À l’opposé, certaines organisations évoluent en permanence dans des environnements dangereux et connaissent pourtant très peu d’accidents graves : porte-avions, centrales nucléaires, contrôle aérien, certaines équipes hospitalières. Les chercheurs qui les ont étudiées, notamment Karl Weick et Kathleen Sutcliffe, les appellent des organisations à haute fiabilité. Leurs pratiques, que Christian Morel a rassemblées sous le nom de « métarègles de la fiabilité », ont en commun de corriger précisément les mécanismes de l’absurde.

La préoccupation pour l’échec. Ces organisations traitent chaque incident mineur comme le symptôme possible d’un problème plus grave. Un « presque accident » y est une information précieuse, pas un soulagement.

Le refus des explications simples. Face à un problème, elles résistent à la tentation de la première explication plausible et cherchent ce qu’elle laisse de côté.

La collégialité réelle. Les décisions à risque sont discutées, et la contradiction y est légitime. L’expertise l’emporte sur le grade : celui qui sait parle, quelle que soit sa place dans la hiérarchie.

Le droit d’interrompre. N’importe quel membre de l’équipe peut arrêter une opération s’il constate une anomalie, sans avoir à se justifier d’avance, et sans être sanctionné s’il s’est trompé.

Le retour d’expérience sans sanction. Les erreurs sont analysées pour être comprises. Ceux qui les signalent sont protégés, ce qui garantit que l’organisation continue de les connaître.

Ce que cela change pour un comité de direction

Ces règles ont été formulées pour des activités à risque physique. Elles se transposent pourtant sans peine à la direction d’une entreprise, où les décisions absurdes ont des conséquences économiques et humaines considérables.

1. Rechercher activement le désaccord. Avant une décision importante, demander à chacun d’exprimer par écrit ses réserves, ou confier à un participant le rôle de contradicteur, fait émerger les doutes que le consensus aurait étouffés.
2. Vérifier les hypothèses de départ. Revenir, à intervalles fixes, sur ce que l’on tenait pour acquis au lancement d’un projet, et se demander si c’est toujours vrai.
3. Fixer à l’avance les conditions d’arrêt. Décider dès le départ ce qui conduirait à abandonner : un seuil de coût, un délai, un indicateur. Il est beaucoup plus facile de s’y tenir que de le décider au milieu de l’échec.
4. Traiter les petits incidents comme des alertes. Un retard, une réclamation, un départ inattendu peuvent annoncer un problème structurel. Les examiner vaut mieux que les absorber.
5. Protéger ceux qui signalent. Si les porteurs de mauvaises nouvelles en paient le prix, elles cesseront d’arriver.

Ces pratiques ont une limite : elles supposent que les outils de contrôle soient utilisés pour ce qu’ils sont, et pas remplis par routine. C’est la leçon des cas où la check-list n’empêche pas l’erreur. Et elles demandent du temps, que la pression ne laisse pas toujours, comme le montre le carnet consacré au stress dans la prise de décision.

La responsabilité particulière du dirigeant

Dans la plupart des cas étudiés, ce n’est pas l’absence d’information qui a produit l’absurde, mais un climat où l’information dérangeante ne pouvait pas circuler. Ce climat, c’est le dirigeant qui le crée, souvent sans le vouloir : par une réaction agacée à une objection, par une préférence visible pour une option, par l’habitude de conclure avant que tout le monde ait parlé.

La fiabilité d’une équipe de direction se joue donc d’abord dans le comportement de celui qui la dirige. Il ne s’agit pas de renoncer à trancher, mais de s’assurer qu’au moment de trancher, tout ce qui devait être dit l’a été.