Effet tunnel : quand le stress rétrécit le jugement

Il existe un moment, dans beaucoup d’accidents, où tout était encore rattrapable. Une alarme sonnait, un collègue avait émis un doute, un chiffre ne collait pas. Et pourtant, la personne aux commandes a continué dans la même direction, comme si elle n’avait rien vu. Après coup, on parle d’aveuglement. Les spécialistes des facteurs humains parlent de tunnelisation, ou effet tunnel : un rétrécissement de l’attention provoqué par le stress, qui concentre toutes les ressources mentales sur une seule piste et rend le reste presque invisible.

Ce mécanisme n’est pas réservé aux pilotes ou aux urgentistes. Il se déclenche chaque fois qu’une personne responsable fait face à une situation qui se dégrade vite, et il touche les dirigeants plus souvent qu’ils ne le croient.

Ce qui se passe dans la tête

Face à une menace, l’organisme se prépare à agir : le rythme cardiaque s’accélère, la vigilance monte, l’attention se focalise. Cette réaction est utile tant qu’elle reste modérée. Elle aide à se concentrer sur l’essentiel et à écarter les distractions. La relation entre stress et performance a été décrite dès le début du XXᵉ siècle sous la forme d’une courbe en cloche : un peu de pression améliore le rendement, trop de pression le fait chuter.

Au-delà d’un certain seuil, la focalisation devient un piège. Le champ attentionnel se rétrécit au point d’exclure des informations pourtant disponibles. La mémoire de travail, déjà saturée par la tâche principale, ne peut plus intégrer de signal nouveau. Et le raisonnement se simplifie : on s’accroche au premier diagnostic posé, on cherche ce qui le confirme, on écarte ce qui le contredit.

Trois signes caractérisent un esprit « en tunnel » :

• l’attention reste fixée sur un seul paramètre, un seul objectif, une seule hypothèse ;
• les alarmes, les remarques et les données contradictoires ne sont plus traitées, ou sont rationalisées ;
• la perception du temps se déforme : on croit disposer de plus, ou de moins, de temps qu’en réalité.

Un cas d’école dans l’aviation

L’aviation a documenté ce phénomène avec une précision particulière, parce que chaque accident y fait l’objet d’une enquête détaillée. Dans plusieurs accidents analysés par les autorités d’enquête, l’équipage s’est concentré sur un problème secondaire, un voyant, une procédure, un doute sur un instrument, pendant que la situation principale se dégradait. Les alarmes sonores ont retenti sans être prises en compte. Les enregistrements montrent des pilotes compétents, qui se parlent, qui travaillent, mais qui ne regardent plus au bon endroit.

La leçon qu’en a tirée le transport aérien n’est pas qu’il faudrait des pilotes plus résistants au stress. C’est que tout être humain, sous une charge suffisante, finit par tunneliser, et qu’il faut donc organiser le travail pour que quelqu’un, ou quelque chose, garde la vue d’ensemble. D’où la répartition des rôles entre le pilote qui pilote et celui qui surveille, les annonces à voix haute, et l’apprentissage de la communication en équipage.

L’effet tunnel dans une décision de direction

Transposé dans l’entreprise, le scénario est souvent le même. Une crise éclate : un client majeur menace de partir, un incident de production fait la une, une opération de rachat se complique à quelques jours de la signature. Le dirigeant prend les choses en main et se concentre sur l’objectif qui lui paraît vital.

À partir de là, plusieurs signaux passent inaperçus. Le directeur financier qui signale un risque de trésorerie est écouté d’une oreille. Les indicateurs d’une autre activité, qui se dégradent en parallèle, ne sont plus consultés. L’hypothèse de départ, « si nous gardons ce client, tout ira bien », n’est plus réinterrogée alors que la situation a changé. L’équipe, voyant le dirigeant absorbé, n’ose plus lui apporter de mauvaises nouvelles. Le tunnel est alors collectif.

Ce qui rend l’effet tunnel si difficile à repérer, c’est qu’il ressemble à de la détermination. Un dirigeant concentré, qui ne se laisse pas distraire, qui tient son cap : de l’extérieur, c’est souvent ce que l’on attend de lui. La frontière entre la persévérance et l’aveuglement ne se voit qu’après coup. Le lien entre ce rétrécissement et la qualité des choix fait l’objet d’un carnet voisin, consacré à la question de savoir si le stress permet de bien décider.

Pourquoi la volonté ne suffit pas

On pourrait penser qu’il suffit de connaître le phénomène pour y échapper. L’expérience montre le contraire. Le propre de l’effet tunnel est qu’on ne le perçoit pas de l’intérieur : la personne en tunnel a le sentiment de voir clairement, et même plus clairement que d’habitude. C’est pourquoi les parades efficaces sont presque toutes extérieures à l’individu.

Le même constat vaut pour les raccourcis mentaux qui faussent le jugement : les connaître aide à les nommer après coup, beaucoup moins à les éviter sur le moment.

Les parades qui fonctionnent

Les secteurs à risque ont développé des parades simples, qui se transposent sans difficulté dans une équipe de direction.

Désigner un gardien de la vue d’ensemble

En situation de crise, une personne n’est pas chargée de résoudre le problème, mais de surveiller tout le reste : les autres activités, les délais, les signaux faibles. Elle a explicitement le droit d’interrompre la discussion pour signaler ce qui dérive.

Forcer les pauses de réévaluation

Fixer à l’avance des points d’arrêt, toutes les heures en crise aiguë, chaque matin dans une crise longue, où l’on repose trois questions : quelle est notre hypothèse ? Qu’est-ce qui a changé ? Qu’est-ce qui nous prouverait que nous nous trompons ?

Rendre les objections faciles à formuler

Le tunnel se renforce quand l’entourage se tait. Une formule convenue, que chacun peut utiliser sans risque, suffit parfois à rouvrir le champ : « je voudrais signaler un doute ». Les check-lists jouent ce rôle dans d’autres métiers, avec des limites que détaille le carnet sur la check-list qui n’empêche pas l’erreur.

S’appuyer sur un interlocuteur extérieur

Un pair, un administrateur indépendant ou un accompagnant n’est pas pris dans l’urgence. Il peut poser la question que personne dans l’équipe n’ose poser, parce qu’il n’a pas besoin de la décision pour exister. C’est souvent lui qui fait remarquer que la priorité absolue n’est peut-être plus la bonne.

Organiser la vue d’ensemble plutôt que compter sur soi

L’effet tunnel n’est pas une faiblesse de caractère. C’est une réaction normale d’un cerveau soumis à une pression forte, qui touche d’autant plus ceux qui se sentent responsables de l’issue. Un dirigeant ne peut pas s’en immuniser ; il peut en revanche organiser sa manière de décider pour que la vue d’ensemble ne dépende pas de lui seul.