Les biais cognitifs qui guettent le dirigeant

Un biais cognitif est une erreur de jugement systématique : elle ne survient pas au hasard, elle va toujours dans le même sens, et elle touche tout le monde. Les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky ont montré dans les années 1970 que ces erreurs découlent des raccourcis que notre cerveau utilise pour juger vite, les heuristiques. Ces raccourcis nous rendent d’immenses services au quotidien. Ils deviennent dangereux quand l’enjeu est élevé, la situation nouvelle et le temps compté, autrement dit dans les conditions habituelles d’une décision de direction.

Les biais cognitifs ne se corrigent pas par l’intelligence ni par l’expérience. Des études répétées montrent que des experts y sont soumis autant que des novices, parfois davantage, parce que leur assurance les dispense de vérifier. Pour un dirigeant, l’enjeu n’est donc pas de s’en croire à l’abri, mais de savoir lesquels le menacent le plus et d’organiser ses décisions en conséquence.

Deux manières de penser

Kahneman a popularisé une distinction commode entre deux modes de pensée. Le premier est rapide, intuitif, automatique : il reconnaît une situation et propose une réponse sans effort. Le second est lent, délibéré, coûteux : il compare, calcule, vérifie. La plupart de nos jugements viennent du premier, et le second se contente souvent de les approuver.

La plupart des biais naissent de ce partage des tâches. L’intuition propose une réponse plausible, et la réflexion, fatiguée ou pressée, la valide sans l’examiner. Un dirigeant qui enchaîne les réunions et les arbitrages passe une grande partie de sa journée dans ces conditions.

Les biais qui coûtent le plus cher en direction

L’excès de confiance

C’est sans doute le plus répandu chez les décideurs. Il prend plusieurs formes : surestimer ses propres capacités, surestimer la précision de ses prévisions, se croire plus en contrôle d’une situation qu’on ne l’est. Les plans d’affaires sont presque toujours trop optimistes sur les délais et les coûts, et les projets de rapprochement d’entreprises sous-estiment régulièrement les difficultés d’intégration. La surconfiance est d’autant plus forte que les succès passés ont été nombreux.

Le biais de confirmation

Une fois une opinion formée, nous cherchons les informations qui la confirment et négligeons celles qui la contredisent. Un dirigeant convaincu du potentiel d’un marché lira attentivement les études favorables et trouvera des raisons de douter des autres. Ce biais est renforcé par l’entourage, qui apprend vite quelles informations sont bien reçues.

L’ancrage

Le premier chiffre entendu influence toutes les estimations qui suivent, même quand il est arbitraire. Un prix d’acquisition proposé en début de négociation, une prévision de chiffre d’affaires annoncée en comité, un budget de l’année précédente : ces ancres orientent le jugement bien plus qu’on ne le croit.

L’escalade de l’engagement

Plus on a investi dans une décision, plus il est difficile d’y renoncer, même quand les faits montrent qu’elle échoue. Les sommes déjà dépensées, qui ne se récupéreront pas, pèsent pourtant sur la décision de continuer. On l’observe dans les projets informatiques qui n’en finissent pas, les implantations à l’étranger maintenues contre l’évidence, les recrutements dont on refuse d’admettre l’échec. Ce mécanisme joue un rôle central dans les décisions absurdes qui persistent jusqu’à l’échec.

Le biais du survivant

On tire des leçons des réussites visibles en oubliant les échecs qui ont suivi la même stratégie et dont personne ne parle. Les récits de dirigeants qui ont « tout misé et gagné » font oublier ceux qui ont fait la même chose et ont perdu.

Le biais du statu quo

Face à l’incertitude, nous préférons ne rien changer, même quand l’inaction comporte plus de risques que le changement. Ce biais explique une partie de la lenteur des organisations à abandonner des activités déclinantes.

L’effet de halo

Une qualité marquante, une présentation brillante, un parcours prestigieux, déteint sur le jugement de l’ensemble. On fait confiance au projet porté par le collaborateur le plus convaincant, sans examiner le projet lui-même avec la même exigence.

Pourquoi le sommet de l’organisation les amplifie

Trois facteurs propres à la position de dirigeant renforcent l’effet de ces biais. D’abord, la rareté de la contradiction : plus on monte, moins on est contredit, et les biais prospèrent là où personne ne les conteste. Ensuite, la pression du temps et de la responsabilité, qui pousse à décider vite, donc à laisser faire l’intuition, comme le montre le carnet consacré au stress dans la décision. Enfin, l’identité : un dirigeant qui a publiquement défendu une stratégie a beaucoup à perdre en reconnaissant qu’elle était mal fondée.

Sous forte pression, ces biais se combinent avec un rétrécissement de l’attention, l’effet tunnel, qui empêche de percevoir les signaux contraires.

Ce qui protège réellement

Savoir qu’un biais existe protège très peu contre lui. Ce qui fonctionne, ce sont des dispositifs qui obligent la décision à passer par l’examen.

L’analyse pré-mortem. Avant de valider un projet, l’équipe imagine qu’il a échoué dans un an et chacun écrit les raisons probables de cet échec. La technique, proposée par le psychologue Gary Klein, libère la parole critique : il ne s’agit plus de s’opposer au projet, mais de participer à un exercice.

Le recours à des références extérieures. Plutôt que de prévoir à partir de son seul projet, regarder comment se sont passés des projets comparables. Combien de temps ont-ils réellement pris ? Quelle part a dépassé son budget ? Cette « vue de l’extérieur » corrige efficacement l’optimisme.

Le contradicteur désigné. Confier à une personne le rôle explicite de défendre l’option inverse rend la contradiction légitime et moins coûteuse socialement.

Les critères fixés à l’avance. Décider avant de commencer ce qui justifierait d’arrêter protège contre l’escalade de l’engagement.

La séparation des avis. Recueillir les opinions par écrit avant la discussion évite qu’elles ne s’alignent sur celle du premier qui parle, ou du plus haut placé.

Un interlocuteur sans enjeu. Un pair, un administrateur indépendant ou un accompagnant, qui n’a aucun intérêt dans la décision et aucune place dans la hiérarchie, peut poser les questions que les biais rendent invisibles pour tous les autres.

Des garde-fous plutôt qu’une vigilance de principe

Les biais cognitifs ne sont pas des défauts de caractère, mais des propriétés du fonctionnement humain. Un dirigeant ne s’en débarrassera pas. Il peut en revanche construire autour de ses décisions importantes des garde-fous qui ralentissent l’intuition au bon moment et font entrer dans la pièce les informations qu’elle aurait écartées.